Desafíos tanto tecnológicos como gerenciales están implícitos.
A medida que entramos en una etapa de incertidumbre para esta era pandémica que vive el mundo continuamos sin claridad de prever cuándo volverá gran parte del potencial de trabajo a operar en los conglomerados de oficinas, o si será posible.
Ya en los años sesenta, por ejemplo, habían sistemas de comunicaciones de largo alcance en un Laboratorio de Reconocimiento Aéreo de las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos en Dayton, Ohio, construidas por Jack Nilles, un físico del staff oficial reconvertido en ingeniero. A partir de esta iniciativa, la NASA ayudó a diseñar sondas espaciales que podían enviar mensajes a la Tierra desde los confines del espacio exterior.
Visionarios como Nilles extendieron sus ideas a los asuntos más cotidianos, como la congestión del tráfico por la expansión suburbana y un exacerbador, la gasolina barata, que ocasionaban cuellos de botella en el flujo creciente de gente desplazándose entre los mismos centros urbanos. Sin embargo, a finales de 1973, con el embargo petrolero de la OPEP, los precios de la gasolina se cuadruplicaron y la cultura laboral estadounidense basada en el automóvil se vislumbró casi insostenible. Justo, Nilles publicó con varios colaboradores un libro titulado: «The Telecommunications – Transportation Tradeoff», que podría traducirse como “Las Telecomunicaciones, el Costo de Oportunidad del Transporte”. Allí planteó que la circunstancia de la congestión era en realidad un problema de comunicaciones e información, cuando todavía no se había inventado un prototipo de ordenador personal y no había una forma fácil de trasladar el trabajo al hogar. Sin embargo, estas ideas son precursoras indiscutibles de un sistema revolucionario que podría aliviar la crisis del tráfico. La construcción en la estructura empresarial de pequeñas oficinas satélite en las afueras de las ciudades, donde los empleados podrían desplazarse a muchos lugares diferentes y más cercanos, quizás a pie o en bicicleta. Un sistema de mensajeros humanos y ordenadores centrales podría mantener sincronizadas estas operaciones distribuidas, replicando la comunicación que se produce dentro de un único edificio de oficinas compartido. En definitiva, dichos patrones acuñaron los términos «teleconmutación» y «teletrabajo» para describir las hipotéticas y novedosas instauraciones para operar en procesos productivos a distancia.
Aunque la idea de la oficina satélite no fue la moda en ese momento, a finales de los 80 ya se realizaban excepciones con trabajadores laborando a distancia: para evitar perder talentos humanos casi imprescindibles en algunos procesos, por temas de traslados diarios de gran distancia a sedes de trabajo. Estos fueron calificados como trabajadores del conocimiento, cuyas responsabilidades de trabajo asumidas les obligaba a pensar para ganarse la vida en roles cada vez más especializados, acerca de los cuales se esperaría que supieran más sobre su trabajo diario que sus gerentes, convirtiendo a la autonomía del desempeño en una necesidad, no simplemente en una cualidad opcional de poseer.
Iniciando los 90, la tecnología todavía no era lo suficientemente rápida para su uso generalizado, pero estableció el mecanismo fundamental del trabajo a distancia. Así, en las décadas siguientes, los avances técnicos llegaron con mayor frecuencia. Durante la llamada revolución informática, los oficinistas empezaron a utilizar ordenadores en red y los equipos adoptaron el correo electrónico y el intercambio de archivos. La gente empezó a pasar menos tiempo en reuniones y por teléfono y más tiempo interactuando con ordenadores personales.
Al estar disponibles y bajar los precios de las computadoras personales se utilizaron módems para acceder a programas y utilitarios de trabajo desde fuera de las oficinas. En 1994, A.T. & T. celebró su primer «Día del Trabajo a Distancia»; en 1996, el Gobierno Federal estadounidense lanzó un programa para aumentar las opciones de trabajo remoto para equipos staff.
Estrenando el siglo 21, Internet de banda ancha hizo que las conexiones domésticas fueran mucho más rápidas, apareciendo Skype en 2003, lo cual hizo relativamente accesible y económica la comunicación por audio. Luego se ofrecieron las llamadas de conferencia y el acceso para aplicaciones de videoconferencia se habían replicado 500 millones de veces llegado el año 2006.
Ante dicho panorama, el trabajo de oficina parecía estar al borde de un profundo cambio en 2010. En lugar de desplazarse a ciudades abarrotadas, masas trabajadoras pronto se trasladarían a zonas más asequibles y bucólicas de horarios flexibles con beneficios más personales. Pero, justo cuando la revolución del trabajo a distancia parecía inevitable, perdió impulso. En febrero de 2013, un ardid mediático de la dirección de Yahoo puso fin a sus programas internos de Teletrabajo con el lema «Tenemos que ser un solo Yahoo!, y eso empieza por estar físicamente juntos». Así mismo, I.B.M., Hewlett-Packard, Best Buy y otros líderes tecnológicos también redujeron sus programas de Teletrabajo, arrastrando a casi todos en Silicon Valley con esa política, liderando Google.
Actualmente, el trabajo a distancia es la excepción y no la norma, visto que los acuerdos de «trabajo flexible» tienden a considerarse como una ventaja. Algunas encuestas de 2018 reportaron un 3% de empleados estadounidenses trabajando más de la mitad del tiempo desde casa. Sin embargo, la infraestructura tecnológica diseñada para el Teletrabajo no ha desaparecido, siendo lo que permite a los empleados responder a los correos electrónicos en el metro o redactar memoranda antes del amanecer en sus cocinas. Es innegable que los avances tecnológicos de punta en telecomunicaciones permiten trabajar desde casa o desde cualquier parte para cualquier otro lugar del globo.
En algún momento, la pandemia y sus réplicas se desvanecerán, pero no sabemos si volverá a ser seguro ir en tren o transporte masivo a los edificios de oficinas y qué empresas están dispuestas a tomar los riesgos de cambios operativos duraderos.
Encuestas documentadas por investigadores reputados, como Gartner, revelaron que tres cuartas partes de dirección financiera empresarial entrevistada prevé aumentar el número de empleados que trabajan a distancia de forma permanente. Desde el punto de vista económico, las empresas tienen mucho que ganar con el trabajo remoto. Las rentas y espacios son caros y es probable que el talento sea más barato fuera de las grandes ciudades. Por su parte, Gallup, en algunas de sus publicaciones más recientes, asegura que alrededor del 70% de staff encuestados seguiría trabajando a distancia una vez que se hayan eliminado las restricciones impuestas a las empresas y a los centros educativos. Para ellos, los beneficios del trabajo desde casa con una vida flexible, sin desplazamientos, tiempo familiar y de ocio, ya no son prescindibles.
También hay razones sociales para celebrar un futuro más remoto. Invertir en la estratificación geográfica de la vida estadounidense y salida de la gente de metrópolis inasequibles podría redundar positivamente en el medio ambiente, ya que menos desplazamientos implican menos emisiones.
La apuesta por el triunfo de la revolución remota tienta a pensar que la pandemia ha dejado de lado el principal obstáculo para implantarle con éxito: la reticencia de los niveles decisorios, defensores de que estar físicamente juntos importa e impacta la productividad.